Я уже несколько раз писал о том, что в юности я был профессиональным прокрастинатором. Я был настолько плох, что вылетел из двух ВУЗов из-за прокрастинации.

Если что, «прокрастинация» — это болезненное откладывание на потом.

Я осознал проблему в 2006-м, и мне потребовалось 12 лет, чтобы справиться с ней. Я занимался тайм-менеджментом, психологией продуктивности и просто психологией, изучал проектное управление...

В результате этих усилий я не перестал испытывать прокрастинацию, но она перестала быть проблемой, которая портит мне жизнь. Я научился справляться с ней и «сделывать» дела.

На своем последнем месте работы я руководил программой проектов с бюджетом более 300 млн рублей и был самым методичным менеджером, который еще и наводил дисциплину в компании.

Главным оказалось отъ*баться от себя. Не загонять себя в продуктивность, позволить себе время от времени быть не продуктивным. Это снимает груз стресса, реакцией на который во многом и является прокрастинация.

Мне потребовалось много довольно глубокой психологической работы, чтобы к этому прийти.

Тем не менее, я извлек и более конкретный и практичный способ из своей многолетней работы над собственной продуктивностью.

В посте для платных подписчиков на Бусти я описал пошаговый алгоритм борьбы с прокрастинацией, который я выработал за это время.

Каждый прием почерпнут из каких-то научных исследований или экспериментов и опробован на практике — моей и моих заказчиков.

У меня есть простая аналогия для настройки процессов с точки зрения исполнителя.

Представьте себе продавца, который занимается холодным обзвоном. У него в CRMке специально для холодных обзвонов должен быть простейший интерфейс, состоящий из:

• Надо позвонить (стопка, из которой он берет верхнюю карточку)
• Звоню (карточка, скрипт)
• Прозвонил (возможно — «успех»/«неудача»)

А теперь представьте, что продавцу каждый раз приходится искать следующий контакт для прозвона: фильтровать массу карточек в разных статусах, удерживать концентрацию, чтобы не отвлечься на более приятные задачи...

Как вы думаете, какова будет продуктивность по сравнению с первым сценарием?

Во всех интерфейсах систем, которые предназначены для работы с задачами, стремитесь к однозначности:

• У каждого члена команды есть одна ссылка, на которую он нажимает, чтобы увидеть свои задачи.
• На доске нет мертвых задач, настроены быстрые фильтры.
• Все формулировки задач предельно однозначны, и подсказывают, что нужно сделать.

А у вас в таск-трекере порядок?

Друзья, всем привет.

Я решил завести Бусти: платную подписку на дополнительные полезняшки от меня, которых нет в Телеге. Долго думал, чего бы такого ценного отгрузить платным подписчикам, сейчас расскажу, что надумал.

Расположил в порядке возрастания тиров (tier) — от начальных (наименьшая стоимость подписки) к продвинутым — максимальная стоимость подписки.

Первый тир

Возможно, кто-то возможно уже давно думает: «Блин, годный контент Вася постит. Надо его поддержать». Теперь у вас есть такая возможность. Дополнительно вы получите возможность задавать вопросы, на которые я буду отвечать в формате видео раз в месяц.

Второй тир

У меня есть контент, чертовски полезный для менеджеров, но чересчур задротский, чтобы публиковать его в канале. Скринкасты того, как я настраиваю системы на ноу-код инструментах, записи моих стримов на менеджерские темы (возможно — с гостями), записи мастермайндов на тему менеджмента, которые я буду проводить с членами сообщества, о котором вы можете прочитать в следующем тире. Планов громадье, стэй тюнд, как говорится.

Третий тир

Я решил создавать сообщество, которое будет реально полезно менеджерам. Учиться у лучших. Нетворкаться. Спрашивать совета в сложных ситуациях. Постить вакансии и объявления о поиске работы.

Для этого я создам (сюрприз, сюрприз!) закрытый телеграм-чат, доступ в которому будет бонусом третьего тира.

Чтобы это не превратилось в еще один дохлый чатик в вашей папке «Редко заглядываю», я буду:

• Регулярно проводить с его участниками мастермайнды, сессии вопросов и ответов, дискуссионные клубы и т. д. (обсудим в чате, с чего лучше начать).
• Открывать ранний доступ к своим продуктам: вебинары, образовательные курсы, коуч-группы и пр. Для меня это будет ценная обратная связь, для вас — доступ к контенту, который иначе доступен только после покупки курса. Сейчас разрабатываю курс по настройке системы управления.

Сейчас отличное время, чтобы вписаться в это сообщество: пока участников будет мало, я смогу уделять всем максимум внимания. Почти индивидуальная работа получается.

Четвертый тир

C донатерами четвертого уровня я готов раз в месяц созваниваться тет-а-тет для обсуждения вопросов, связанных с организацией исполнения, наведением порядка и дисциплины… в общем, по темам, в которых я экспертен. Часовая встреча, на которой вы задаете вопросы, я отвечаю или в режиме коучинга помогаю вам прийти к ответам.

Пятый тир

Я буду индивидуально сопровождать донатера в формате коучинга. Это значит, что:

• Мы с вами еженедельно встречаемся
• Я даю вам домашние задания
• Двигаемся к вашим целям, которые мы обговариваем. Например: научиться делегировать, выстроить систему личной продуктивности, повысить качество ваших совещаний…

В отличие от предыдущего тира, к этим встречам я готовлюсь: изучаю ваши материалы, записи совещаний и т. д. Также у вас есть возможность задавать мне вопросы между встречами.

Ссылка еще разок.

Когда я презентую заказчику рекомендации по улучшению процессов, я часто слышу в ответ:

«А, ну это само собой разумеется» или «Да, да, ровно это я и собирался сделать». А порой даже: «Да-да, мы так и работаем»

При этом очевидно, результатов это «мы так и работаем» не приносит.

Например:

Рассказываю про «цикл регулярных совещаний» или совещание как драйвер процесса. Заказчик говорит: «Да-да, понятно. У нас настроен регулярный менеджмент». При этом без вмешательства собственника ничего не едет, задачи теряются, все держится на нескольких ключевых сотрудниках.

Внедряю новую методологию управления проектами, заказчик говорит: «Ну да, мы ведь так и работали». При этом проекты буксуют, в ИТ-системе черт ногу сломит, кто за что отвечает — непонятно.

Предлагаю провести сессию ретроспективы. Слышу: «Ой, я регулярно со своими менеджерами провожу сессии ретроспективы». Задаю пару уточняющих вопросов, выясняется, что под «ретроспективой» имеется в виду разбор полетов, который боятся и ненавидят все, но в который руководитель ввергает команду после особо неприятного факапа.

Сначала меня это задевало: воспринималось, как будто обесценивают мой труд. Я-то знаю, чего стоит эта простота. Но потом я понял, что это совершенно естественная ситуация, с которой просто надо уметь работать.

Это не со зла — обычное смещение восприятия

Причин несколько:

По форме — есть, по существу — издевательство (перефразируя классика). Очевидно, что иметь документ с названием «календарный план» ≠ иметь план по проекту. Проводить ежедневное обсуждение задач с командой ≠ внедрить СКРАМ. Но чтобы понять, чем отличается каша из набросанных в случайном порядке задач от рабочего календарного плана, нужен опыт. Надо посмотреть какое-то количество календарных планов, а еще лучше — составить несколько собственноручно и провести сотню планерок по ним. У меня такой опыт есть, у заказчика — нет. Это нормально: потому меня и позвали.

Путаем «хотим делать» и «делаем». Иногда «время от времени собираемся, чтобы хаотично пообщаться по теме проекта» становится «регулярно проводим планерки». Это добросовестное заблуждение: термины зыбкие, и разница на первый взгляд тонкая, легко ее упустить, если не знать, что собой представляет сфокусированная планерка, и что «регулярно» это значит по графику, по четкой повестке и т. д.

Хинсайт. То есть, ощущение «а, ну это же само собой разумеется», когда все стало известно. Действительно: почти все вещи в проектном управлении укладываются в здравый смысл. Это не квантовая физика. Проблема в том, что до того, как «все само собой уразумелось», в момент принятия решения, перед заказчиком еще несколько очевидных, но неправильных вариантов, каждый из которых «сам собой разумеется». И пока сам эту дорожку не прошел, хрен догадаешься, какой из вариантов рабочий. А вот когда правильный уже известен, создается ощущение, что он очевиден.

Полезно не обижаться и опираться на факты

Как же с этим работать?

Во-первых, если вы внедряете новые процессы в компании — полезно «сходить в гэмбу» (это всегда полезно), и посмотреть, что конкретно собой представляют планы проектов, что именно написано в регламентах и на что похожи регулярные планерки. Соберите факты, и потом уже на основе фактов объясняйте, что и почему не работает.

Во-вторых, этот эффект можно использовать. Я обычно в такой ситуации говорю: «Да, совершенно верно. У вас все это было. Мы взяли все ваши практики, просто чуть-чуть причесали и структурировали». И это радикально снижает организационное сопротивление: людям гораздо комфортнее принять свои собственные наработки, которые немного «довели до ума», чем абсолютно новую систему.

А я уж успею получить должную меру признания, когда новые процессы поедут, и станет понятно, насколько они отличаются.

Кстати, кто из прочитавших сказал себе: «Да это же само собой разумеется»?

Есть замечательный инструмент в проектном управлении, который в свое время перевернул мое представление о руководстве проектами. Он, с одной стороны, довольно тривиален, с другой — я не так часто вижу его применение.

Руководитель проекта упорно двигается к результату

Быть руководителем проекта (РП) — значит быть 100% нацеленным на результат. Помню, меня в свое время впечатлила фраза моего старшего товарища: «Я вцеплюсь в результат, как бульдог, и не отпущу хватку, пока не достигну его». С тех пор воспитываю в себе этот подход.

Но на практике постоянно возникают какие-то препятствия, о которые неопытные РП спотыкаются и буксуют. Особенно мешает, когда препятствует какая-то мутная, неясная фигня.

Всю мутную и неясную фигню надо прояснять и упорядочивать, только тогда вы сможете что-то с ней поделать.

Лучше всего все опрозрачнивать при помощи моих любимых табличек.

Реестр открытых вопросов — паркуем всю неясную фигню

Открытый вопрос — a.k.a. «issue», «проблема» — это какая-то (сюрприз!) проблема, которая непременно повлияет на проект, если ее не решить.

• Задротско-методологическое примечание: строго говоря, открытый вопрос и проблема — разные сущности, но на практике этим различием можно пренебречь, работа с ними ведется очень похоже.

Важно, что это не задача:

1. Открытый вопрос может порождать множество задач, нацеленных на его решение.
2. У него свой жизненный цикл, набор описывающих параметров, поэтому лучше вести его в отдельном реестре.

Приведу пример: ваш тимлид положил заявление на стол. Это проблема. Если с ней что-то не сделать, работа команды будет парализована.

Как руководитель вы можете:

• Пообщаться с тимлидом, попробовать его удержать
• Пообщаться с руководителем, выбить бюджет, чтобы повысить тимлиду зарплату
• Разместить новую вакансию
• Написать знакомым руководителям, нет ли у них подходящих кандидатов

Все это — задачи, и они падают в бэклог команды.

Сам открытый вопрос «Иванов увольняется с такого-то числа» висит в реестре открытых вопросов, вы удерживаете на нем фокус, т. к. на каждой планерке рассматриваете открытые вопросы

Универсальный алгоритм движения вперед

Для меня работа с открытыми вопросами стала воплощением универсального алгоритма движения вперед.

1. Формулируем цель
2. Планируем действия по ее достижению
3. Выявляем проблемы, мешающие двигаться вперед
4. Планируем действия по ее устранению. При необходимости — возвращаемся на п.3
5. Повторяем, пока не получили результат

На практике я реализую этот алгоритм, задавая вопросы:

1. Что делаем, какие следующие шаги? (записываем задачи в план)
2. Что мешает? (записываем открытые вопросы)
3. Что делаем с п.2? (записываем задачи в план)

Это практически система-ниппель: мы либо двигаемся вперед, либо нам что-то мешает, тогда мы решаем, что делать, чтобы это устранить, и снова двигаемся вперед.

Других вариантов нет, только вперед.

Как могли заметить внимательные читатели моего блога, я меломан, а хорошую музыку хочется слушать на хорошем звуке.

Долгое время я покупал одни наушники круче других, но быстро заметил, что прирост качества на рубль резко уменьшается: наушники за 80 долларов были примерно в два раза круче наушников за 40, но наушники за 350 долларов были круче наушников за 80 процентов на 25.

Где-то на этой отметке я остановился, потому что понял: чтобы выйти на качественно новый уровень, мне придется потратить деньги, которые я не готов отдать за наушники. Тем более, что мои Westone X30 — аудиофильские наушники со сменным проводом, — звучали хорошо.

Какую метрику максимизировать?

Качественный прорыв в области пользовательского опыта, — т. е. того, насколько я удовлетворен взаимодействием с продуктом — пришел неожиданно.

Во-первых, я сменил оригинальный провод на блутус провод. До того, как я это сделал, я не отдавал себе отчета в том, как хорошо без вьющихся по телу и запутывающихся проводов.

Во-вторых, я сделал кастомные амбюшуры: сдал слепок ушей, по которому мне отлили специальную резиновую вкладку. Это сделало ношение наушников в разы более комфортным, улучшило звукоизоляцию процентов на 40 и добавило процентов 30 баса.

Вместо максимизации метрики «качество звука» через улучшение технических спецификаций я радикально повысил свой уровень счастья от применения продукта, потратив дополнительно примерно 30% от его стоимости.

Вспоминается вечный спор между хэйтерами и фанатами эппл на тему того, насколько важна скорость процессора, количество мегапикселей и пр. технические метрики.

Нет, важна субъективная польза и кайф, который получает пользователь от продукта. Его не сведешь к тактовой частоте процессора.

Новый прорыв пользовательского опыта

Недавно блутус провод скончался, отслужив должное, и я решил, что это повод купить себе эппл эйр подс.

Это открыло для меня еще один уровень прироста пользовательского опыта:

1. Автоматически присоединяются к моим эппл устройствам. Блутус провод, при всех своих достоинствах, был довольно тупым, и мне постоянно приходилось вручную его переключать, подключать и т. д.
2. Звукоизоляция, возможность отключить звукоизоляцию, управление функционалом с наушников.
3. Микрофон лучше, чем на блутус проводе.
4. Пространственное звучание. Это очень мелкий нюанс, но удивительно, как влияет на пользовательский опыт.
5. Да и звук в эир подсах ощутимо жирнее и объемнее.

Из минусов — менее комфортно сидят в ушах и батарейка не так долго держит. Правда, на фоне остальных улучшений это мелочи.

И потратил я на это меньше денег, чем на свой комплект из наушников, блутус провода и амбюшур.

Я часто привожу этот пример в качестве иллюстрации того, что надо выбирать правильную метрику для максимизации и правильно формулировать проблему.

Одна из типичных проблем, с которой ко мне обращаются — без участия шефа ничего не едет. Приходится закапываться в текучку, вместо того, чтобы заниматься задачами развития. В тяжелых случаях менеджер может потонуть рутине отдела из трех человек.

Как же управляют топ-менеджеры многотысячных корпораций? Ведь у них тоже 24 часа в сутки.

Проиллюстрирую на примере одного своего проекта.

Вместо брейнстормов — управленческое совещание

Я внедрял проектное управление для заказчика. Когда я пришел, большая часть совещаний в компании представляла собой мозговые штурмы, на которые люди приходили общаться: обсудить проблему, выяснить информацию, подумать.

Но чтобы контролировать большой портфель инициатив, такой режим не годился. Чтобы не утонуть в десятках совещаний, надо было успеть обсудить все самое важное по всему портфелю.

Когда я предложил сделать для этого одну встречу, у заказчика был шок: такое совещание будет идти часов шесть!

Я продолжал настаивать, что это возможно, если сделать совещание более концентрированным.

Я прописал процесс подготовки к совещанию:

1. Все материалы к совещанию должны быть готовы за N дней до начала.
2. Все участники должны ознакомиться с материалами до начала совещания.
3. Если в материалах к совещанию выявляется какая-то проблема — например, по одному из проектов выявлено отставание, — участники должны успеть подготовить и согласовать между собой меры по работе с этой проблемой.
4. Если договориться не удается, предмет разногласий должен быть сформулирован в виде альтернатив, для каждой из которых описаны «за» и «против», чтобы председатель мог принять взвешенное решение непосредственно на встрече.

На самом совещании мы вместо мозгового штурма предусмотрели краткий доклад о выявленных проблемах и предлагаемых контрмерах.

Зачем тогда вообще проводить совещание, если мы все обсудили?

Именно такой вопрос задавал заказчик, когда я выдвинул предложения.

Помните мой пост про то, что сотрудник должен приходить с проектами решений, а не с проблемами? Здесь происходит примерно то же самое.

Вместо того, чтобы закатав рукава погружаться в обсуждение насущных вопросов, руководитель передает инициативу сотрудникам: «Думайте сами. Жду от вас проекты решений на утверждение».

При этом результаты инициативы сотрудников рассматриваются публично и торжественно на общем собрании.

Если кто-то пришел неготовый — это видно.

Если на совещании возникают споры — руководитель говорит: «Так, ребят, вы не готовы, идите договаривайтесь».

Очень не хочется облажаться на таком совещании.

Признаться, мне было сложно на словах убедить заказчика, что это сработает. Благо, у меня был большой кредит доверия, и мы попробовали. Но уже после пары совещаний сила этого приема стала очевидна всем.

Вспоминаю аналогичный процесс подготовки к ежемесячному совещанию с Губернатором одного из регионов, который мы настраивали.

Подготовка занимала около полутора недель, в ходе которых директора департаментов анализировали ситуацию по проектам, вырабатывали меры реагирования на отклонения от планов и договаривались между собой, кому от кого что нужно, чтобы в торжественной обстановке под телекамерами доложить Губернатору.

Губернатор тратил на эти совещания один час в месяц. Но ради этого часа проделывался целый вагон работы.

Чтобы это заработало, надо соблюдать несколько условий

Четкие правила подготовки. За какое время до начала направлять материалы, кому, какие обязательные согласования и т. п.

Правила эскалации. Какие проблемы сотрудники решают сами, какие — выносят на совещание.

Требования к выносимым материалам. Шаблоны управленческой отчетности, типовые слайды и пр.

Ответственный за качество процесса подготовки. Например, проектный офис.

Ответственный за прозрачность. Чтобы никакие детали не смягчили и не обошли в процессе «договаривания», часто нужна третья, независимая сторона, которая проверяет достоверность данных.

Есть такой прием, когда надо заставить кого-то что-то сделать: сослаться на требования третьего, более авторитетного лица. Например: «Вася, тут Петр Семенович мне звонил вчера вечером. Ему прям приспичило получить вот такой-то результат. Можешь сделать <то-то>?»

Это очень типичный метод, и я хотел бы на его примере поговорить о том, где пролегают психологические «границы» менеджерской роли.

Пример, когда этот прием уместен

Мы с коллегой делали проект для гос.заказчика: сформировать портфель мероприятий по улучшению инвест. климата региона. Задача была — организовать большое количество гос.органов (региональных департаментов), чтобы они придумали мероприятия, а затем — реализовали их. При этом было важно, чтобы они делали все именно таким образом, как это придумали мы, без лишней самодеятельности.

Мы выступали от имени Департамента проектного управления — довольно новой сущности, которая еще не завоевала авторитет.

Мой шеф заходил с такой легендой:

• Ребята, федеральное правительство требует мероприятий по улучшению инвест. климата, «вынь да положь». Не съехать. Сроки сжатые.
• Мы знаем, что делать, чтобы вас не покарали за неисполнение. Вот наш план.

Это, с одной стороны, создавало «горящую платформу» (еще один прикольный прием управления изменениями), с другой — превращало нас из каких-то не в меру инициативных ребят в спасителей положения, в котором все оказались.

Пример, когда валить на третью сторону неуместно

Был у меня руководитель — милейший человек, на первый взгляд. Интеллигентный, противник любых форм агрессии. По его собственному признанию — главное для него на работе, чтобы со всеми были хорошие отношения.

К сожалению, избегание конфликтов приводило к тому, что руководитель боялся давать мне обратную связь и даже ставить поручения. Я был достаточно автономным сотрудником и работал напрямую с кураторами своих проектов, поэтому мой руководитель мог неделями со мной не общаться.

Когда же все-таки ему приходилось мне поставить задачу, он неизменно прибегал к этой манере, дескать «меня шеф попросил, это все он, я-то что, я-то ничего».

Признаться, это бесило. Какого хрена? Ты — мой шеф, скажи прямо, что нужно.

Вместо этого у меня было ощущение, что меня пытаются переиграть в какие-то невидимые шахматы. Это создавало токсичную атмосферу пассивной агрессии, и было одним из важных факторов, повлиявших на мое решение об уходе из компании.

Что делать, если мне все-таки боязно ставить поручения?

Знаю по своему опыту, бывает. Как человеку, который не очень комфортно себя чувствовал в конфликте, первое время мне было тяжеловато ставить поручения. Постоянно было ощущение, что меня могут оспорить, и случится конфуз. А что если человек не выполнит мое поручение? Вот неловко-то будет.

Поэтому я и сам прибегал к методу «я-то что, я-то ничего, это все он», чтобы как-то придать веса своим словам. Пока в один прекрасный момент не поймал себя на этом с удивлением: «Так, чувак, а что за дела? Ты ведь не носки свои просишь постирать».

Одно дело, когда я «стою рядом», и мне надо что-то от людей, которые скорее всего меня пошлют. Тут действительно можно добавить веса своим словам (это не единственный метод, замечу кстати).

Другое дело, когда я — руководитель. Ставить задачи — моя работа. Пытаться подкрепить свой авторитет ссылками на третьих лиц — дискредитация своей собственной роли.

На практике выяснилось, что сотрудники довольно редко челленджат меня. Когда это все-таки происходило, на помощь мне приходила моя конфликтная стратегия:

1. Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
2. Я вправе требовать исполнения договоренностей.
3. Я уважаю ответственность других людей.
4. Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
5. Я нетерпим к безразличию.

Это важный принцип, который помогает руководить людьми «сделывать дела» с минимальным уровнем агрессии и стресса, как с вашей, так и с их стороны (на самом деле, просто по жизни тоже очень хорошо помогает)

«Никто не мудак» подразумевает, что люди редко делают что-то со зла.

В основном, люди делают то, что делают, руководствуясь какими-то позитивными намерениями

Это означает, что если сотрудники делают что-то неприятное и неправильное, надо сначала разобраться, почему. Вероятнее всего, они не замотивированы, у них был какой-то негативный опыт, который вызвал такую реакцию.

Если на этом принципе строить взаимодействие, оно становится гораздо более комфортным и дружелюбным. Меньше стресса и «войнушки».

Если люди по умолчанию плохие, вам приходится либо пытаться их переделать (бесплодная трата сил), либо тратить невероятные усилия на контроль и страховки от мудаков, которые все хотят сломать.

Если мы вспоминаем, что никто не мудак, это позволяет искать решение проблемы вместе с человеком.

Примеры

Вы проводите ретроспективу, обсуждаете проблемы процесса. Все работали на общие цели, но подвел неэффективный процесс. Никто не мудак, ребят, все хорошо, расслабились, вместе думаем над улучшением процесса.

Сотрудник что-то не делает. Вспоминаем: никто не мудак. Начинаем разбираться: почему нормальный человек, руководствующийся позитивными намерениями, ведет себя так неэффективно? А почему бы нам не пообщаться доверительно ван он ван?

Партнер говорит, что не хочет идти вместе в новый проект, на который вы так рассчитывали. Хочется наорать на него. Вспоминаем: никто не мудак. Вероятно, у него есть какие-то ограничения, опасения. Включаем уважительное обсуждение: давай вместе подумаем, как нам решить задачу таким образом, чтобы прийти к наилучшему обоюдному результату с учетом имеющихся у нас ограничений?

Важно: это не про кота Леопольда

Бывают люди, позитивные намерения которых направлены в сторону противоположную от ваших, и вам с ними не по пути. Бывают люди, которые очень стараются, но не тянут. Я вовсе не предлагаю вам со всеми христосоваться и во что бы то ни стало входить в положение. У каждого свои цели, бизнес есть бизнес.

Просто в следующий раз, перед тем, как принять какие-то решительные меры по борьбе с очередным мудаком, попробуйте задать себе вопрос: какие могут быть объективные и позитивные причины для его поведения?

Однажды я принимал участие в тренинге по прокачке социальных навыков, который подразумевал общение со случайными людьми на улицах. Тема общения могла быть в том числе довольно дурацкой или провокационной, и от общения надо было получить определенные результаты.

Тренинг проходил в небольшом городке, и когда 30 участников разбрелись по небольшому центру, была велика вероятность, что, подойдя к очередному человеку со своим дурацким запросом, я буду не первым, и меня встретят готовым отпором. Очень неприятная мысль, которая мне мешала приступить собственно к упражнению.

Я подошел к своему «куратору обучения» (один из команды организаторов, который давал обратную связь и поддержку в ходе полевых упражнений) и пожаловался на сложившуюся ситуацию. Его ответ я запомнил, и повторял с тех пор добрую сотню раз:

«Ну да, ты прав: задача усложнилась. Ну и что? Ты рассчитывал пройти этот уровень на easy, а оказался nightmare, но это все та же игра, просто сложнее»

Удивительно, но эта простая мысль переключила меня из режима «уу-у-у-у, все так плохо и несправедливо» в режим азартного поиска решения.

«Тест апельсинового сока» от Дж. Вайнберга

Есть отличная, очень афористичная книга про консалтинг от Джерри Вайнберга, в русском переводе называется «Закон малинового варенья». Она написана в формате притч/баек, и чаще всего я вспоминаю одну, под называнием «Тест апельсинового сока».

Представьте, что вы — менеджер отеля, и к вам обратился заказчик со следующей просьбой.

Он хочет организовать ежегодный слет сотрудников своей компании на 700 человек.

По устоявшейся традиции они завтракают тостами, и ровно в 7:00 основатель произносит напутствие, под которое все 700 человек должны чокнуться большими бокалами свежевыжатого апельсинового сока.

Любой, кто представляет себе организацию мероприятий, понимает, что это весьма сложная логистическая задача: мало того, что надо организовать визит и размещение 700 человек, так еще и завтрак тостами, отжим 700 порций сока в такие сроки, чтобы он оставался свежевыжатым ровно к 7:00...

Звучит как кошмар для организатора.

В притче Вайнберга менеджеры отелей делятся на три категории:

1. Которые говорят, что это невозможно. Их заказчик отметает.
2. Которые говорят «нет проблем». Эти либо не отдают себе отчета в масштабах задачи, либо хотят любой ценой получить заказ, а там хоть трава не расти. Они тоже не прошли тест.
3. Которые говорят: «Окей, мы можем это сделать. Это будет стоить вам столько-то».

Только третий вариант — подход настоящего профессионала.

Да, заказчик может счесть не целесообразным тратить на организацию ивента те деньги, которые с него запросят, но это уже совершенно другой вопрос, который он способен решить сам.

Сложно ≠ невозможно

Внедряя новый процесс, решая сложную задачу, я много раз наталкивался на сопротивление: «Это невозможно» — со стороны сотрудников.

По моим наблюдениям, находясь в ощущении «это невозможно» люди с большей вероятностью переходят в режим обороняющегося сопротивления: нет почвы для сотрудничества, нет обсуждения, только защита от опасной и вредной идеи.

Переключение в режим «это просто повышенный уровень сложности» сразу же дает пищу для брейнсторма, творчества, совместного решения.

Более того: когда вы решаете творческую задачу, стресса становится гораздо меньше, чем когда вы сопротивляетесь абсурдной и невозможной прихоти.