Это одна из фундаментальных тем в проектном управлении, поэтому я часто использую эти понятия как что-то само собой разумеющееся. Но потом я заметил, что они требуют дополнительного пояснения, поэтому нарисовал такую картинку на примере сроков.

1. Петя ставит Васе задачу. Они договорились, что задача будет сделана 30.11. Это — плановая дата. «Договорились» — ключевое слово.
2. Где-то на полпути Вася понимает, что к 30.11 не успевает, успевает только к 06.12. Поскольку договоренности в одностороннем порядке не меняют, плановая дата остается прежней, вместо неё Вася корректирует прогнозную.
3. В конце концов Вася поднапрягся и закрыл задачу раньше обещанного, 03.12. Это — дата фактического закрытия.

Обратите внимание: на шаге 2 появилась разница между плановой и прогнозной датой. Эту разницу можно подсчитать — 4 рабочих дня — и превратить в индикатор под названием «отклонение», a.k.a. «∆» (дельта). На величину отклонения можно завязать «светофорчик»: до трех дней — желтый, четыре и более — красный.

В PRINCE2 это один из принципов: «управлять по отклонениям», иными словами: «Пока все по плану — не влезай». Это разумно: если в вашем проекте 150 задач, такой объем не обсудишь ни на каком совещании. Единственный выход — обсудить только те, по которым есть какие-то проблемы. О них как раз и сигнализирует отклонение.

Таким образом, прогнозный срок — это канал коммуникации исполнителя с постановщиком задачи. И как руководитель вы должны требовать, чтобы исполнитель поддерживал коммуникацию «без сюрпризов», т. е. корректировал прогнозный срок сразу же, как только ему стало понятно, что что-то пошло не так.

Когда я внедряю работу с отклонениями, возникают несколько типовых вопросов:

1. Получается, на старте план и прогноз совпадают? — Да. В ИТ-системе я обычно настраиваю автоматическое копирование плана в прогноз для новых задач.
2. План не меняется никогда? — Обязательно меняется. План надо переутверждать с тем же, кто задачу поставил. Это — важная часть рабочего процесса.
3. А чего это я ему буду план переутверждать? Пусть горит красным, глаза ему выжигает! — Если мы не будем менять план, мы не сможем работать с отклонениями. В реальном мире сроки съезжают, и если мы откажемся это принять, у нас постепенно весь дашборд покраснеет, и нам будет непонятно куда смотреть: это новая задача просрочилась, или старая? Все привыкнут к красноте, и никакой дополнительной мотивации не будет.
4. А как тогда понять, что задача постоянно «едет вправо»? — Отличный вопрос. Действительно, если мы постоянно сносим сроки, это может приобрести неконтролируемый характер. Для этих целей я обычно использую такой индикатор как «количество переносов планового срока». Если мы третий раз переносим срок, можно начать задавать вопрос «Доколе?».
5. А почему у нас вообще сроки съезжают? Это ведь нарушение дисциплины! — Если мы работаем не в государственных органах, сроки будут съезжать всегда. Всегда будут непредвиденные обстоятельства, будут меняться приоритеты и т. д. Вопрос не в том, чтобы сроки не съезжали, а чтобы мы видели ситуацию, и обсуждали, какие сроки можно перенести, а какие надо соблюсти кровь из носу.

Кстати, вот здесь я уже писал, как с применением этого принципа построить отчетность по большим проектам.